在持续高增长的同时，很多企业正在逐步丧失其根本点，甚至几乎就没有关注到需要回到基本面上去累积，但是没有基本层面的累积，企业是无法走得更远。我们必须清醒的认识到企业的增长是来源于市场紧缺而不是我们的能力。 增长也许来源于原料持续涨价? 最近原材料持续的涨价对于很多企业来说，都会感受到压力，可是也正是原材料的持续涨价，使得各个产业有了持续的增长。有时候我感觉到很多企业增长更多的是销售额的变化，并不是用户数的变化，其他的并没有改变。所以经由价格提升而不是能力带来的增长是非常可怕的。 增长依靠企业能力的提升占多大的比例?我的不安正是来源于上面这两个问题：市场自然增长与原材料的持续涨价，并不是我们的企业依靠自身能力带来的增长。对于市场自然增长所带来的机遇，对于原材料变化所带来的机会，并没有能力承接，我们只是在这两个要素的增长中获得了一个发展的机会，我这样描述或许会更为合适一些：是市场创造我们的企业而不是企业创造了市场。所以我最为不安的是：我们真正的泡沫源自良好业绩带来的兴奋和好感，而茫然不知自己的不足。对此我常感到不安,

　　我曾经看过这样一些数据：2004年中国民营企业的平均寿命是5年，2005年中国民营企业的平均寿命是3.8年，2006年中国民营企业的平均寿命是2.9年。我无法追究这个数据的真实性和准确性，但是我们也许可以看出经济持续增长的背景下，我们企业的平均寿命却是持续下降的，我们看到了中国企业持续增长能力的脆弱。造成企业不能够稳定的持续增长的原因是什么呢?

中国企业的同质化现象严重 一样的产品、一样的服务、一样的销售策略。而在研发、工艺和服务方面看不到不同，更看不到创新.我一直在想如何把电子分销行业的服务进行差异化,细分市场服务,但是目前中国电子分销行业的混乱对一个初创企业的成长极为不利.在目前经济前景尚不明朗的情况下,我们必须继续在以下三个方面做好工作,一、继续提供高品质的符合顾客期望的产品和服务;二、稳定成长的员工;三、保守的财务制度..这三点不受外部环境的影响，不受变化的影响，这是企业自身能力积累所获得的主导市场的要素。

　　我们的企业所能够把握的还是规模、成本和销售，并不能够把握价值的传递，市场外部的任何一个因素都可以导致我们的企业生死存亡。而与我们相同的国际同行却能够延续技术和资本的能力，在强大的经营能力的主导下不断地增长。所以我更为不安的是竞争对手在面对市场变化的时候拥有更强大的经营能力。

　　迈克尔•波特曾经提醒过我们：全球化的过程，让竞争的规模愈来愈大、而且愈来愈复杂。

　　个人时代结束，团队时代开始。虚拟组织、战略联盟、协同效应、供应链管理、价值链竞争、合作与合并等等这些概念不断地出现在经营和市场中，最为简单的表达就是全球化。在这样一个环境中，企业不再能够单体作战，同时企业也不能够凭借单个要素获得成长，系统能力是企业必须具有的基础，但是我们还不具备了大规模作战的系统能力. 我们还停留在流程、分工、协作的粗放阶段，对大规模产销服务还不能从容应对.

在一年多成长的历程中，我看到企业所做的努力，同时也发现每一次的进步和发展，仅仅是某一个部分的变化，并没有系统能力的提升，我们需要知道的是：我们还停留在流程、分工、协作的阶段，企业从资源、技术和人力资源并没有什么根本性的改变，所以对于这样的变化更多的是利用经验和惯性，而不是系统能力。 我们还做不到内部能力市场化.只有内部能力外部化，强化内部服务对价值链的贡献和整合，只有这些做才能真正具有系统能力。可是更为令我不安的是我们企业内部不仅不能够市场化，甚至内部协同有时都做不到。

服务与产品之间不是一个相互提升价值的关系，而是为顾客创造价值的两个同等重要的方面，两者不是互补关系，而是平行关系。产品的价值须由产品自己来解决，服务的价值须由服务自己来解决。决不能把服务当作弥补产品不足的手段，服务必须是能够带来增值。是否具有服务的心态是能够形成有效服务的关键。可是我们看看有多少人具有愿意为别人服务的心态呢?又有多少人真正喜欢他所从事的行业和工作?试想如果我们都不能够喜欢自己的职业、自己的工作，又何来快乐的心态，更加不要奢谈服务了。因此我们必须建立一个有效的内部和外部服务模式.不断地理解顾客的价值，不断地营销和创新，才能够在市场中存活下来.